Menschen sind keine Maschinen und handeln nicht immer vernunftgesteuert. Sie lassen sich in unterschiedlichem Ausmass von Stimmungen, Sympathien und Gefühlen leiten und möchten als Individuen wahrgenommen werden. Die verbreitete Art der traditionellen transaktionalen Führung ist deshalb nicht immer erfolgreich. Denn sie geht davon aus, dass Menschen rational handeln. Transaktional handelnde Führungskräfte motivieren ihre Mitarbeitenden durch Ziele und Vorgabe von Aufgaben und übergeben ihnen Verantwortung. Gleichzeitig kontrollieren sie die Leistung, belohnen mit materiellen und immateriellen Vorteilen und vergelten unerwünschtes Verhalten durch Kritik und negatives Feedback. Die Bezeichnung «transaktional» bezieht sich auf dieses Austauschverhältnis. Die transformationale Führung dagegen setzt auf Selbstorganisation und Kreativität der Mitarbeitenden und basiert auf Veränderung beziehungsweise Transformation. Sie gibt Zielrichtungen vor, die mit Eigenverantwortung und persönlichem Einsatz erreicht werden sollen. Die Beschäftigten werden eingeladen und ermutigt, eigene Wege zu gehen. Die Führungspersonen unterstützen und coachen sie dabei.
Werte und Einstellungen der Geführten sollen so transformiert werden, dass langfristige, übergeordnete Interessen an die Stelle von egoistischen, individuellen Zielen treten und so eine Leistungssteigerung stattfindet. Zentral in der Führung ist dabei, die Mitarbeitenden intrinsisch zu motivieren und sie zum Lernen anzuregen, weil sie die gestellten Aufgaben als interessant oder ermutigend betrachten – etwa durch attraktive Visionen, offene Kommunikation, Vorbildfunktion und Förderung der individuellen Entwicklung.
Die transformationale Führung steht nicht im Gegensatz zur transaktionalen Führung. Sie ist vielmehr eine Weiterentwicklung. Beide Führungsarten können gleichzeitig im Verhalten derselben Führungskraft auftreten und schliessen sich nicht gegenseitig aus.
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