Die Nachfolge in der Familienunternehmung – Teil 2

Zur Vorbereitung auf einen erfolgreichen Verkauf und eine bestmögliche Aufstellung der Unternehmung sind viele Massnahmen möglich und eventuell nötig. Selbstverständlich müssen auch diese individuell und auf die Situation des Unternehmens gerichtet und gegebenenfalls ergänzt oder reduziert werden. Die vorgestellten Massnahmen sind daher beispielhaft und haben das Ziel eines Überblicks.

Veränderungen eines Jahresabschlusses kurz vor dem Verkauf einer Unternehmung werden immer kritisch betrachtet und können dazu führen, dass sich ein potentieller Käufer verunsichert fühlt und sich eventuell zurück zieht. Wichtig ist daher, die Bilanz frühzeitig aus dem Blick des Käufers zu betrachten, zu analysieren und entsprechend zu gestalten. Ansatzpunkte zu diesem Thema können sein:

• Sind alle Vermögenswerte der Unternehmung wirklich betriebsnotwendig? 
• Können Gesellschafter- oder Bankdarlehen zurückgeführt werden? Ist eine Trennung von Betriebs- und Immobilienvermögen möglich und sinnvoll? (Käufer investieren in der Regel lieber in ertragreiche Unternehmen als in Immobilien.) 
• Sollten Ausschüttungen vorgenommen werden (Reduktion der Liquidität) beziehungsweise Gewinne thesauriert werden (Verbesserung der Eigenkapitalquote)? 
• Lassen sich «stille Reserven» aufdecken beziehungsweise später kommunizieren und nachweisen? 
• Sollten «steuersparende Massnahmen» sukzessive zurückgefahren werden? 
• Sind Massnahmen notwendig, um – unter Berücksichtigung der Bewertungsverfahren – das bestmögliche Ergebnis zu erreichen?

Die nachhaltige Profitabilität der Unternehmung spielt bei der Ermittlung des Kaufpreises die wesentliche Rolle. Kritisch gesehen werden Planrechnungen, die zu einer wesentlich höheren Profitabilität in der Zukunft führen (sogenannter «Hockeystick-Effekt»). Hier stellt sich die Frage: Warum hat der Unternehmer die dargestellten Massnahmen nicht schon umgesetzt und die Profitabilität verbessert? Elementar ist daher: Was kann heute getan werden, um die Profitabilität der Unternehmung in der Zukunft nachhaltig zu erhöhen? Mögliche Ansatzpunkte können sein:

• Konzentration auf Kernkompetenzen: Wie kann das Profil der Unternehmung geschärft werden, wie können Wettbewerbsvorteile erarbeitet und der Kundennutzen weiter erhöht werden? Oder anders herum: Auf welche Produkte, Dienstleistungen und Kompetenzen kann verzichtet werden?
• Interne Restrukturierung: Wie können das Unternehmen beziehungsweise Prozesse umgestaltet werden, um die Effizienz zu erhöhen und Kosten zu sparen? Von welchen Mitarbeitern kann man sich trennen, ohne Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit?
• Investitionen in die Verbesserung von Umsatz und Ertrag: Können neue Märkte und/oder Kundengruppen erschlossen werden? Macht ein Austausch bei den Lieferanten Sinn? Welche Auswirkungen haben die Erhöhung des Marketing- und Werbeaufwandes? Müssen neue Mitarbeiter mit einem entsprechenden Leistungsausweis eingestellt werden?

Wichtig für einen Interessenten ist die regelmässige Prüfung der Abhängigkeit der Unternehmung vom bisherigen Unternehmer. Sind alle Prozesse auf ihn zugeschnitten und werden alle wesentlichen Entscheidungen von ihm getroffen? Für viele strategische Investoren und besonders für die Mehrzahl der Finanzinvestoren ist diese Frage entscheidend. Bei einer frühzeitigen Beschäftigung mit dieser Thematik lassen sich Lösungen finden, die von einem zukünftigen Gesellschafter positiv bewertet werden. Hier bieten sich die folgenden Ansatzpunkte an:

• Investitionen in die Aus- und Weiterbildung der zweiten Führungsebene.
• Sukzessive Übertragung von Aufgaben und Entscheidungen an die entsprechenden Mitarbeiter.
• Einstellung von Mitarbeitern mit dem Potential, das Unternehmen oder einzelne Bereiche zukünftig alleine zu führen.

(Bildquelle: © andresr/iStockphoto)