Investition in Innovation
Unternehmen, die in Innovation während der Krise investieren, haben eine grosse Chance als Gewinner aus dieser Krise hervorzugehen. Das klingt einleuchtend, scheint uns aber wenig zu nützen. Denn in der Krise kämpfen wir ums Überleben und verfügen nicht über die nötigen Ressourcen, um auch noch in Innovationen zu investieren. Falsch, sagen wir. Investition in Innovation ist auch ohne zusätzlichen Ressourcenaufwand möglich.
Alle Unternehmen haben Quellen der Innovation in-house: die Kreativität der Mitarbeitenden. Wenn es Führungskräften gelingt, ein Umfeld zu gestalten, in dem die Mitarbeitenden Ideen einbringen können, ohne dass sie negative Konsequenzen erfahren, kann die Kreativität genutzt, gefördert und in die Wertschöpfungskette eingebaut werden. Gleichzeitig erleben die Mitarbeitenden Wertschätzung und Erfüllung durch ihre Arbeit, weil ihre Ideen etwas bewegen. Eine Win-Win-Situation.
Wie erschaffen wir also dieses Umfeld der psychologischen Sicherheit?
Verständnis und Handlungsspielraum
Führung im Führungsverständnis 5.0 wird in erster Linie als Unterstützung verstanden – Unterstützung im Sinn, dass Mitarbeitende ihr Potential voll entfalten. Das heisst ermutigen statt verunsichern und helfen statt belasten. Ein Vorgesetzter arbeitet somit für sein Team. Er stellt Ressourcen bereit, schafft Freiräume und beseitigt Unsicherheiten. Im Umgang mit Mitarbeitenden wie auch mit Kunden soll der Grundsatz gelten: «Erst verstehen, dann verstanden werden.»
Klingt einfach. Warum scheitert dennoch ein erheblicher Prozentsatz der Führungskräfte, wenn es um Verständnis geht? Ein herausfordernder Aspekt ist die Frage des Handlungsspielraums.
Gibt beispielsweise eine Führungskraft einem Mitarbeitenden kritisches Feedback, kann dies den Mitarbeitenden verunsichern. Sollen wir also keine kritischen Feedbacks geben? Doch. Denn der Handlungsspielraum, den eine Führungskraft hat, liegt nicht in der faktischen Beurteilung, sondern in der Kommunikation, im Umgang und in der Empathie. Die Führungskraft entscheidet, wie viel und welche Art des Verständnisses sie den Mitarbeitenden entgegenbringt.
Dies ist intuitiv leicht verständlich. Warum scheitern wir zuweilen trotzdem? Weil Verständnis kostet – kein Geld zwar, dafür Zeit, Nerven und Flexibilität. Führungskräfte zahlen nicht mit dem Unternehmensbudget, sondern stehen als Person für die Kosten gerade. Nicht alle Führungskräfte sind immer bereit oder in der Lage, diese Kosten zu tragen. Dies darf kein Vorwurf sein. Denn im Mass des Verständnisses teilen sich die Führungskräfte nicht in «gut» und «schlecht», sondern in «gut» und «exzellent». Verständnis ist die Extrameile.
Für die Firma lohnt es sich natürlich. Denn dies ist eine Investition in die psychologische Sicherheit der Mitarbeitenden und damit ins Unternehmen.
Sinn
Wer wir auch sind, wir wollen nicht nur verstanden werden, unsere Arbeit soll auch sinnstiftend sein. Sinn als menschliches Urbedürfnis hat dementsprechend für Führungskräfte eine besondere Relevanz. Denn wenn Mitarbeitende einen Sinn in ihrer Arbeit sehen, engagieren sie sich bereitwilliger. Wie Antoine de Saint-Exupéry in Die Stadt in der Wüste schreibt:
«Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.»
Wie lehrt man die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer? Indem wir unsere Mitarbeitenden am Prozess der Sinnerarbeitung beteiligen. Wir haben zu Dingen, sei es ein Finanzplan oder eine Backsteinmauer, eine ganz andere Beziehung, wenn wir sie selbst erschaffen haben. Die Sinnerarbeitung in sich selbst ist sinnstiftend. Sehen wir einen Sinn in unserer Arbeit, leisten wir nicht nur mehr und sind effizienter. Sinn ist wie die psychologische Sicherheit eine Grundbedingung, damit wir kreativ sein können. Denn nur in einem Umfeld, in dem wir eine sinnstiftende Tätigkeit ausführen, deren Ziel und Zweck wir erkennen, erleben wir überhaupt das Bedürfnis, uns einzubringen.
